Por Laila Bastati, Chief Commercial Officer do APO Group (www.APO-opa.com).

A maioria dos líderes pensa que a comunicação vem depois de as decisões terem sido tomadas. Nos mercados africanos, isso é demasiado tarde.

A partir do momento em que uma decisão sai da sala, começa a ser interpretada. Não quando a declaração é oficialmente emitida. Não quando as equipas estão alinhadas. Imediatamente. E quando essa interpretação se instala, é difícil invertê-la.

Uma multinacional reestruturou as suas operações na África Oriental no final de 2025. Decisão racional. Operacionalmente sólida. Planeavam anunciar primeiro internamente e depois tratar das comunicações externas quando as aprovações estivessem concluídas.

No entanto, nos mercados em que a sessão de estratégia do CEO é discutida nos círculos regulamentares antes de o memorando ser divulgado, a parte do "uma vez concluídas as aprovações" é algo que não existe.

Os funcionários do centro regional ouviram as declarações  do CEO na sessão de estratégia como uma validação. Os funcionários da divisão da empresa que está a ser restruturada ouviram a declaração como um abandono. Os meios de comunicação social locais num outro mercado enquadraram a operação como um desinvestimento antes de a empresa ter dito uma palavra. Um regulador de um terceiro mercado leu sobre a reestruturação na imprensa especializada antes de receber a notificação oficial. O processo de aprovação que se seguiu foi mais lento e cauteloso. Não porque a decisão fosse errada, mas porque a base de confiança tinha sido corroída antes mesmo do início do processo formal.

A decisão é a mesma. Quatro interpretações. Tudo isto se formou mais depressa do que a empresa conseguia gerir.

Quando os dirigentes emitiram a declaração oficial, não estavam a introduzir uma estratégia. Estavam a corrigir narrativas que já tinham moldado a forma como os diversos agentes do sector viam a decisão. A retenção de talentos tornou-se um custo não planeado. A parceria com que contavam num mercado estagnou porque o enquadramento inicial ficou bloqueado.

Este é o padrão. As empresas finalizam as decisões, planeiam a implementação e assumem que o silêncio dá tempo ao tempo. Tal não é verdade.

Em ambientes africanos de elevado contexto, o silêncio não é neutro. É interpretado. E a interpretação acontece rapidamente.

Isto deve-se ao facto de a informação não se mover da forma que a maioria dos executivos espera. Uma empresa emitirá uma declaração em Lagos, Nairobi e Accra e assumirá que a mesma será divulgada da mesma forma em cada local. Tal não é verdade.

Num mercado, os debates sobre negócios acontecem na rádio. Noutro, são  moldados em grupos de WhatsApp antes de qualquer meio de comunicação social oficial os captar. Num terceiro, um comunicado de imprensa sem uma conversa prévia face-a-face é lido como desrespeito.

A empresa pensava que estava a gerir uma narrativa, no entanto estava a navegar em três ecossistemas de informação diferentes, cada um com os seus próprios prazos, vozes de autoridade e expectativas.

E o custo aparece mais tarde. Em talentos que saem após uma aquisição porque o enquadramento estava errado. No acesso a um mercado que não se concretiza porque a perceção inicial errada definiu o enquandramento dos reguladores. Em parcerias que fracassam porque a confiança não foi gerida desde o início.

Os líderes que têm sucesso em África trazem a comunicação para a sala quando as decisões estão a ser tomadas. Não para escrever declarações. Para fazer as perguntas que evitam erros dispendiosos.

Como será esta restruturação encarada num mercado onde o anterior governo prometeu empregos? Como é que os trabalhadores do país on a empresa está sediada vão ouvir isto de forma diferente dos trabalhadores no mercado que está a ser consolidado? Se não dissermos nada durante três semanas, que história se irá formar nesse intervalo?

Esta disciplina altera os resultados. Será necessário explicar menos decisões mais tarde, porque menos decisões serão mal compreendidas numa fase inicial.

África torna tudo isto visível de forma mais rápida. A memória é longa. A confiança é local. O contexto não é opcional. O fosso entre a intenção e a interpretação fecha-se rapidamente.

O problema não é o facto de as empresas não comunicarem. É o facto de medirem o sucesso utilizando métricas desadequadas.Quantificar a cobertura mediática é importante. Mas não nos diz porque é que uma parceria estagnou. Porque é que determinados trabalhadores foram procurar outras oportunidades. Porque é que o processo regulamentar demorou o dobro do tempo previsto.

Quando as coisas correm mal, essas métricas deixam-nos cegos. Sabemos que o resultado foi mau. Não sabemos o que correu mal nem onde.

A integração da comunicação no processo de decisão resolve um problema diferente. Não se trata de controlar a narrativa após o facto. Trata-se de conceber decisões que tenham em conta a forma como serão percepcionadas antes de serem finalizadas. Isto evita que a percepção errada aconteça de todo.

Nos mercados africanos, isso não é um luxo em termos de comunicação. Trata-se de uma necessidade operacional.

A comunicação não é algo que acontece depois de a estratégia ter sido definida. É uma apólice de seguro sobre a tomada de decisão.

E nos mercados onde as narrativas se formam rapidamente e a confiança se constrói lentamente, não se compra um seguro depois de o risco se ter materializado.