بقلم ليلى بستاتي، الرئيسة التنفيذية للشؤون التجارية في مجموعة APO.

يعتقد معظم القادة أن الاتصال يأتي بعد اتخاذ القرارات وفي الأسواق الأفريقية يكون ذلك قرارا متأخرا جدا.

ففي اللحظة التي يغادر فيها القرار الغرفة، تبدأ عملية التفسير للقرار ليس عند إصدار البيان الخاص حوله أو عندما تتوافق الفرقبل فورا وبمجرد أن يتم تبني هذا التفسير يصعب تقديم ما يخالفه.

وعلى سبيل المثال في أواخر ٢٠٢٥ ،أعادت شركة متعددة الجنسيات هيكلة عملياتها عبر شرق أفريقيا وهو قرار منطقي وسليم من الناحية التشغيلية وبالفعل كانوا يخططون للإعلان داخليا أولا ثم التعامل مع الاتصال الخارجي بمجرد استكمال الموافقات.

ولكن في الأسواق حيث تناقش جلسة استراتيجية الرئيس التنفيذي في الأوساط التنظيمية قبل صدور المذكرة، لا يوجد مايسمىباستكمالالموافقات.

فقد سمع الموظفون في المركز الإقليمي بذلك كتثبيت لوجودهم. وسمعه موظفو المكتب الذي يتم دمجه كتسريح وأطرت وسائل الإعلام المحلية في سوق ثالث الأمر كانسحاب استثماري قبل أن تنطق الشركة بكلمة واحدة.

فقد قرأت جهة منظمة في سوق رابع عن إعادة الهيكلة في الصحافة الاقتصادية قبل تلقي إشعار رسمي. كانت عملية الموافقة التي تلت ذلك أبطأ وأكثر حذرا ليس لأن القرار كان معيباً، بل لأن أساس الثقة قد تآكل قبل أن تبدأ العملية الرسمية حتى.

إذن نفس القرار يمكن أن يكون له أربعة تفسيرات جميعها تتشكل أسرع قبل أن تقوم الشركة بجدولة اجتماعات مع الموظفين لشرح الموقف.

وبحلول الوقت الذي أصدرت فيه القيادة البيان الرسمي، لم تكن تقدم استراتيجية. كانت تصحح السرديات التي شكلت بالفعل كيفية رؤية أصحاب المصلحة للقرار حيث أصبح الاحتفاظ بالمواهب تكلفة غير مخطط لها ،كما توقفت الشراكة التي كانوا يعتمدون عليها في سوق واحد لأن الإطار الأولي ظل عالقا.

هذا هو النمط تستكمل الشركات القرارات، وتخطط للطرح، وتفترض أن الصمت يشتري الوقتولكنه لا يفعل ذلك.

وفي الاسواق الأفريقية عالية السياق، الصمت ليس محايدابل يتم تفسيره والتفسير يحدث بسرعة.

وهذا لأن المعلومات لا تتحرك بالطريقة التي يتوقعها معظم المديرين التنفيذيين. ستصدر الشركة بيانا في لاغوس ونيروبي وأكرا وتفترض أنه يصل بنفس الطريقة في كل مكانولكنه لا يفعل ذلك.

في سوق واحد، تحدث المحادثة التجارية على الراديو. في آخر، يتم تشكيلها في مجموعات WhatsApp قبل أن تلتقطها أي وسائط رسمية. في ثالث، يقرأ بيان صحفي بدون محادثة وجها لوجه سابقة كعدم احترام.

اعتقدت الشركة أنها تدير سردية واحدة. كانت تتنقل عبر ثلاث أنظمة معلومات مختلفة، لكل منها جداولها الزمنية والأصوات الموثوقة والتوقعات الخاصة بها.

والتكلفة تظهر لاحقا في المواهب التي تترك بعد الاستحواذ لأن الإطار كان خاطئا في الوصول إلى السوق الذي لا يتحقق لأن الإدراك الأولي ظل عالقا ،ففي الشراكات التي تتوقف لأن الثقة لم تدار مبكرا.

القادة الذين يعملون بشكل جيد في أفريقيا يجلبون الاتصالات إلى الغرفة أثناء اتخاذ القرارات. ليس لكتابة البياناتبل لطرح الأسئلة التي تمنع الأخطاء المكلفة.

كيف سيبدو هذا في سوق وعدت الحكومة السابقة فيها بفرص عمل؟ كيف سيسمع الموظفون في دولة المركز هذا بشكل مختلف عن الموظفين في السوق الذي يتم دمجه؟ إذا لم نقل شيئا لمدة ثلاثة أسابيع، ما القصة التي تتشكل في تلك الفجوة؟

هذا الانضباط يغير النتائج عدد أقل من القرارات يحتاج إلى شرح لاحقا لأن عددا أقل منها يساء فهمه مبكرا.

أفريقيا تجعل هذا مرئيا أسرع. الذاكرة طويلة. الثقة محلية. السياق ليس اختياري. الفجوة بين النية والتفسير تغلق بسرعة.

المشكلة ليست أن الشركات تفشل في التواصلبل أنهم يقيسون النجاح باستخدام بطاقة النقاط الخاطئة.

تغطية وسائل الإعلام مهمة. لكنها لا تخبرك لماذا توقفت الشراكة. لماذا تركت المواهب. لماذا استغرقت العملية التنظيمية ضعف الوقت المتوقع.

عندما تسير الأمور بشكل خاطئ، تلك المقاييس تتركك عمياء. أنت تعرف أن النتيجة كانت سيئة. أنت لا تعرف ما انكسر أو أين.

إحضار الاتصالات إلى عملية صنع القرار يحل مشكلة مختلفة. إنها ليست عن السيطرة على السرد بعد الحقيقة. يتعلق الأمر بتصميم القرارات التي تأخذ في الاعتبار كيفية هبوطها قبل استكمالها. هذا يمنع الكسر من الحدوث في المقام الأول.

في الأسواق الأفريقية، هذا ليس رفاهية اتصالات. إنها ضرورة تشغيلية.

الاتصال ليس شيئا يحدث بعد تحديد الاستراتيجية. إنها تأمين القرار.

وفي الأسواق حيث تتشكل السرديات بسرعة وتبنى الثقة ببطء، لا تشتري التأمين بعد أن تتحقق المخاطر.